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字体大小：大 - 中 - 小飞天发表于2008-05-08 21:34 阅读：287 评论：1

前不久，和一个朋友聊天，发现目前钢贸企业的资金成本高的吓人。

我们按照1.2分的利息借贷1000万，月资金成本为12万，摊到每天每吨资金成本=12万/30天/（1000万/5600元/吨）=2.24元/吨。备注：5600元/吨为目前上海市场三级钢的钢材成本价。

办公费用、员工工资等费用开支平均按3万元测算，摊到每天每吨资金成本=3万/30天/（1000万/5600元/吨=0.56元/吨

以上两项=2.24+0.56=2.9元/吨，如果公司其他费用过高或存在销售异议，可能这两项成本则达到3.5-4元、吨。

更有甚者，目前钢厂基本采取预付款制度，制度基本大同小异，假设做一家钢厂代理，两期或三期付款，如果按照均衡发货，实际每月资金利用率仅仅达05-0.67次，若果在途期间过长，利用率就更低。

资金减少流动，实际上造成机会成本增加，使得资金成本、费用开支成本翻番，2.9/0.=5.8，2.9/0.67=4.3，即达到4.3-5.8之间，我们平均按照5元吨计算。

我想，这是否是我们动态的综合成本呢？同时我们测算，以5600元/吨为基价，钢材没上涨100元，吨钢资金成本上涨1.8分/天。

面对日益增加的综合成本，我们应该怎么应对呢？这确实是我们的难中难，不知有何良策？？

下面我将自己的拙见提出，供各位批鉴：

1.建立资金周转目标考核制度，，每月资金周转率目标=0.8-1次（考虑到合理库存因素）

2.在考虑到市场变幻因素下，销售成本应结合资金成本一起考虑，否则虽然平时销售是盈利，月月底一盘点实际还是亏损的。即销售=到岸价+资金成本+综合费用（成本按库存天数计算），成本所以，销售不仅要能准确预测市场，还要考虑到机会成本的价值，看看时间价值-综合成本是否大于0.

3加大将本增效力度，对外增效，对内降低各项费用，降低费用不等于不要费用，更要采取激励措施，把部分无效费用转化为激励费用，如对员工实施基本工资+奖金/股份分红等模式，激励员工创造更大的业绩。

4.管理者要有一个稳定的心态，不能乱了阵脚，员工才能最大限度发挥己强，销售管理者不仅要有感觉（即对市场有个长中短的走势判断），而且要有自知（树立销售为渠道服务的概念，才能长期盈利），还要有适当的放权，如对价格上下限的把握，对合理库存的分配，都对销售会产生重大影响。

5.其他。

请各位前辈积极批评指导。

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