国内外钢铁企业成功重组启示录（下）

 三、中国钢铁业重组竞合重大事件回放与分析

    其一、萌芽阶段（1997年—2004年）

1、 1997年，湖南涟钢、衡钢、湘钢三钢合一，重组为湖南华菱集团

2、 1998年11月，宝钢与上海冶金控股集团（无偿兼并）、梅钢联合成立上海宝钢集团公司，前后经历了七八年，反复了三次。

3、 2001年，邯钢收购舞阳钢铁

4、 2003年1月16日，大连钢铁集团与抚顺特钢重组为辽宁特钢集团

5、 2004年6月30日，攀钢在兼并成都无缝、收购成都钢铁后，重组四川长城特钢

6、 2004年8月，宝钢新日铁汽车板有限公司正式成立，该公司由宝钢、新日铁、阿塞洛公司共同组建

7、 2004年10月26日，辽宁特钢与北满铁钢跨地区重组，组建东北特钢集团

8、 江苏兴澄特钢与湖北大冶特钢资产重组

    其二、启动阶段（2005年—至今）

    2005年——钢铁新政只有少数国企钢铁企业响应

1、 米塔尔公司，收购湖南华菱管线股份有限公司37.17％的股份

2、 湖北省国资委将其对鄂钢出资总额的51%无偿划拨给武钢，4月30日，武汉钢铁集团鄂城钢铁有限责任公司正式揭牌

3、 在8月份，鞍山钢铁和本溪钢铁联合重组为鞍本钢铁集团

4、 在12月份，柳州钢铁和武汉钢铁联合重组为武钢柳钢（集团）联合有限责任公司

2006年——钢铁高利润导致地方政府舍不得肥水外流而坚持省内重组

1、 元月份，宝钢集团与马钢控股结成战略合作联盟；

2、 二月份，唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团，合并成立河北唐钢集团。

3、 2月，中兴泰富控股河北石钢65%股权。

4、 二月份，马钢控股合钢

5、 六月份，沙钢收购淮钢60%左右的股权，形成控股地位

6、 7月28日，经省长办公会审议通过，济钢集团和莱钢集团整合成立山东钢铁集团。

2007年——重组活动加速，预示钢铁业真正拉开重组序幕

1、 元月，宝钢成功以现金30亿元控股八钢69.61%股份

2、 4月，中钢集团增资3亿元重组吉林铁合金公司

3、 4月18日，凌钢与鞍本合资精品钢项目，其中鞍本投资21亿元，占75%股份。

4、 5月10日，宝钢与河北邯郸钢铁集团正式签署协议，双方分别出资50%建设邯钢新区500万吨板材项目。

5、 六月，安赛乐米塔尔以1963万美元收购山东荣成成山钢帘线有限公司90%的股份

6、 六月，首钢兼并唐山宝业钢铁公司(年产300万吨钢)，与宝钢有分庭抗礼之势

7、 六月，攀钢与承钢合资组建的钒业贸易公司计划名称为攀承钒业贸易有限公司，其中攀钢的出资比例为51%，承钢为49%。武钢集团与昆钢联合重组；马钢集团与合钢联合重组；华菱集团与无锡钢厂联合重组；沙钢集团与江苏淮钢和永钢、河南永新钢厂联合重组；建龙集团与新抚钢联合重组，并参股重组通钢集团；五矿集团联合重组营口中板厂；中信泰富集团联合重组石钢等。

   基本分析见表1：

             表1：中国钢铁企业1997-2007年重组联合统计分析表

从上表可以看出，外资兼并仅3起，省内重组联合比例高于跨省20个百分点，跨地域重组中，地方政府的态度十分关键：

其一、自身钢铁产业不强、但市场潜力巨大的地区，乐于推动跨地域整合，如新疆（八钢）、内蒙（包钢）；其二、自身钢铁产业分散、总体产业规模不小或者有特大钢铁企业的地区，乐于进行区域性整合，如河北（新唐钢），特别是辽宁凌钢（对地方财政收入贡献60%），与沙钢有意联姻，但省政府有意划入鞍钢，但鞍钢（原总经理刘玠反对整合凌钢）并不愿意收购，以致凌钢到现在还没有婆家，旧钢铁基地又被国家命令淘汰；再如，复星南钢对安徽合钢有意思，但安徽省政府硬把合钢纳入不愿意收购的马钢（马钢高层认为合钢技术装备较差，没有重组价值）；其三、对外资企业整合有排斥倾向，如米塔尔对八钢、莱钢、包钢一直含情脉脉，但政府大力阻扰。

强强联合仅3起，从理论上来说，强强联合是最好的整合方式，比如米塔尔与安赛乐、新日铁与浦项钢铁，跨国强强联合。

注资控股比例仅2起，因为我国大钢铁企业多为国有企业或国有控股业，重组基本是中央部委和地方政府之间资产的划拨调整，并不是严格市场意义上的重组，因此协议转让股份和国有企业之间无偿划拨会成为主要操作方式。

民企兼并仅1起，由于我国民营钢铁企业发展快但规模小，兼并能力不足。2006年民营钢铁企业产钢占全国40%；生铁占全国的41%。主要分布在河北、江苏、山东。河北省是全国产钢第—大省，去年产钢9096万t，其中民营企业产钢5997万t，占全省钢产量的67%，占全国民营产量的39%，较大的民企如国丰、唐山建龙、津西、邯郸纵横、德龙、港陆、滦河。江苏省去年产钢4202万t，位居全国第二，其中民营企业产钢3868万t，占全省产量的92%，规模最大的是沙钢2006产钢1462万t，全国第四，其它较大的还有常州中天、永联、淮钢、雪丰。

无独有偶，中国整个工业2006年一年所发生的上市收购中，国有企业占55%，民营企业占41%、外资仅占1%，相比之下，中国钢铁业并购重组行政色彩更多，市场化更不足。

四、宝钢：以“政府推动+品牌优势”为武器，为中国钢铁业重组整合的标杆

宝钢发展历程

上世纪八十年代，宝钢一期工程引进了全套国外的先进设备、技术。特别值得一提的是宝钢花8000万美元从日本新日铁引进精益管理模式，经过消化吸收，形成了集中一贯管理、区域作业长制等现代化管理模式。

宝钢整合之路

迄今为止，宝钢兼并上钢、梅钢、八钢；与新日铁、安赛乐合作投资汽车板项目；与邯郸钢铁合作建邯钢新区，与马钢进行战略联盟。

宝钢成功并购模式

     其一、取得政府支持

    宝钢联合重组上钢，时任国务院副总理吴邦国亲自挂帅，直接领导，明确了方向，制定了相应的政策；宝钢收购八钢，新疆维吾尔自治区领导曾公开表示，双方合作的目标就是八钢整体进入宝钢。最近，内蒙政府明确表示支持将包钢下嫁给宝钢。国务院国资委主任李荣融表示，将继续支持宝钢整合更多国内上市钢铁公司，同时支持其国际扩张。

     其二、资源整合一体化

宝钢联合重组上钢、梅钢，业内普遍不予看好，特别是上钢人员冗余、工艺设备技术落后，但整合后的宝钢主业资产实现整体上市，内部运作也走向一体化。

宝钢注资控股八钢，八钢是新疆最大的钢铁企业，拥有丰富的煤、铁矿等资源条件，未来触角可广及中亚国家的钢材消费市场，但其现有产钢能力有限，产品以建筑钢材为主，与其区位优势所蕴含的市场潜力差距较大，仅靠自身力量难有长远的发展。并购后，宝钢输入先进的管理和技术，同时降低采购和运营成本，开拓周边国家市场。

      其三、品牌优势

宝钢品牌用一句话来说：“宝钢是中国最年轻的钢铁老大”，加上宝钢在运作上的强势作用以及目标明确的战略规划，它对国内外钢铁企业以及中国地方政府都有强大的吸引力，同时，也是国资委的宠儿。

五、华凌：以“借船出海+中西合璧”为手段，立志成为“中国钢铁业皇冠上的明珠”

华菱重组整合历程

    1997年，湖南涟钢、衡钢、湘钢三钢合一，重组为湖南华菱集团。

    2005年，米塔尔公司，收购湖南华菱管线股份有限公司37.17％的股份，当时米塔尔初衷要控股，但中国政府竭力反对，所以米塔尔在中国不得不改变并购原则。

华菱整合后成效

其一、2006年主要经营指标全线飘红

2006年，华菱主要经营指标全面超额完成董事会确定的年度目标。全年产铁848.25万吨，比上年同期增长9.01%；产钢990.5万吨，增长17.17%，生产钢材928.62万吨，增长18.39%。全年完成主营业务收入327.3 亿元，比上年增长14.5%；销售钢材904.2万吨，比上年同期的795.73万吨增加108.47万吨，实现利润总额15.4亿元，增长85.11%；实现净利润10.7亿元，增长95.19%。全年出口钢材（坯）177万吨，出口创汇9.5亿美元，分别比上年增长94.5%和93.8%。

其二、与米塔尔全方位技术研发合作，技术准备和产品结构明显改善

2006年，与米塔尔在六大产品技术领域的合作已全面展开。高强度船板F40和冷轧电工钢的开发已取得阶段性成果，同时还开发了包括船板、锅炉和压力容器板、桥梁板、X52管线钢、镀锌板、家电板、汽车大梁板、集装箱及火车车厢板、大口径石油专用管、高钢级石油专用管、压力容器管、油气管、HS-MCC特殊扣套管、抗挤毁套管、管线管、气瓶管等近百个品种牌号的新产品，其中半工艺硅钢等产品填补国内空白。板管比达到了50％，“双高”产品比重达到了70％以上。

其三、建立新的管控模式

通过与米塔尔磨合，华菱按照国际化发展战略要求，建立母子公司分享决策和共享服务机制。经董事会批准，成立公司执委会，使其成为公司实现战略控制和业务协同目标的决策平台。积极谋求外资股东在业务与技术上的实质性支持，建立高效的协同机制，启动财务预算管理，提高对采购、营销、预算、技术研发等重点业务的协同整合能力和对战略资源的掌控能力，加快结构调整，降低运营成本，提高运行效率。主要技术经济指标得到改善，吨钢综合能耗615kg，比上年下降了60kg，下降了8.89%，处于国内同行领先水平。高炉入炉焦比378kg/t，比上年下降了5kg/t，均创造了历史最好水平，因指标改善降低成本2.5亿元。

其四、通过采购、营销资源整合，很好发挥了协同效应

 通过协同采购，全年因降低原材料采购成本获利16.7亿元；借助米塔尔营销渠道与反倾销经验，出口创汇占销售收入比重全国同行业第一。

六、对中国钢铁业重组兼并的启示录

合并重组本身就是个二元选择问题，有利也有弊，不同条件下，“1+1”会有“<2,=2，>2”三种可能答案。这里结合以上成功案例得出以下几点启示：

钢铁企业兼并整合是否必要?

100年来，全球钢铁工业经历了四轮大规模的重组，前三轮分别确立了美国、日本、欧洲的钢铁强势地位。从世界经济的发展历程来看，20世纪以来大量涌现的企业集团只有少数是依靠自身力量发展起来的，大部分是企业并购的产物。

钢铁企业兼并的失败要因是什么？

我国钢铁企业并购案不尽人意，如鞍本钢铁集团。它们失败的原因是：

其一、收购方在前期对并购的规划没有做充分，对并购目的不明，低估挑战；

其二、并购双方管理架构不明确，以至于并购后的组织权责关系模糊。

其三、缺乏有效的沟通计划，以至于企业文化冲突危机，产权交接了，财务报表合并了，但还是两个独立的企业在各自运作。

其四、企业并购的动力应该是产品、市场、客户、技术，而中国钢铁企业并购是一味地追求做大，没有让“四大要素”重新流动与整合，发挥各自比较优势，该集中没有集中，该分权的没有分权。

究竟哪些企业能够被兼并？

总结上面案例，符合张瑞敏著名的兼并原则：只吃休克鱼，不吃死鱼。因为休克鱼是暂时缺血，但身体是健康的，容易激活。对于死鱼，吃了就会生病，除了丢掉就没有价值。钢铁企业在产业政策约束下，中小钢铁企业中，一部分会自然死亡，一部分会休克，一部分会活得很好，对待“死鱼”企业，仁慈的当地政府千万不要为了“死马当作活马医”而去强行拉郎配，最终导致劣币害了良币。

什么样的企业兼并会成功？

从上面案例看出企业兼并的核心优势不仅凭借其规模与技术优势，还依靠其管理优势，因为管理优势是无形资产。对于我国钢铁企业，管理优势更重要。因为我国国有钢铁企业管理体制先天性缺陷，无法在短时期内象国际知名钢铁企业一样建立职业经理人制度。同时由于我国钢铁业重组不完全是资本化运作，行政因素较多，导致董事会、理事会、监事会这“新三会”与过去“老三会”一样不能实现有效独立运行，因此企业规模过大，会导致组织管理效率过低，形成规模不经济。

大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼？

本人在《基于新制度经济范式下中国地区经济增长差异分析》（2006年《统计与决策》）得出结论：中国国有化存度高的省份的经济增长力排名靠后，因为国企组织管理效率低下。如新兴铸管是中钢协重点统计企业中最小的设备，但入炉焦比指标位于全国第二，2006年，纳入统计的81户大中型钢铁企业钢产量占全国的80%，但利润占全国钢铁业总数的比例为53%，而占钢产量总数20%的民营企业，利润居然占到47%。

作为兼并霸主的大国有企业，因为体制上的原因可能先天性低效率，建议在兼并重组中要打破产权界限，国企与民企相互交叉持股。成长性好的中等钢铁企业吃掉效率低下大钢铁企业作为市场效率决定一切的体现。

     是否应该限制外资钢铁企业控股？

首先不必过分夸大外资并购的危险性，2006年外资投入中国钢铁固定资产不到2%，同样，中国所有去年并购活动金额占我国实际利用外资总数才2.5%，在制造业领域只占1.7%。

其次，不要以国外并购得不到国外核心技术作为理由，资本是追求利润的，国外钢铁企业到中国目的是要赚钱的，靠什么赚钱？显然是靠其技术与管理优势。

全球化没有敌人，商场不是战场，商场上你不可能也不必要消灭所有对手。如米塔尔作为跨国公司，其抢滩中国，不再是出于国家战略考虑，是市场全球化带来生产要素的流动。

兼并重组主要有哪些风险？

大钢厂兼并重组，可能带来消化不良现象，因为大钢厂合并小钢厂，必须通过投资新产能去置换落后产能，可能由于管理效率低下、价格突然下挫或者现金流量枯竭带来危机。

 钢厂合并后，被兼并小钢厂产品质量要上去，防止劣币驱逐良币，品牌价值下降现象。

判断重组成功的主要标准是什么？

财务理论认为企业最终目的是实现企业（股东）价值最大化（最近也提出企业社会责任价值，但这很难衡量）。企业任何行为不能带来短期或长期的价值增殖，那就脱离了企业价值链，就可能会失败。

七、结束语:米塔尔的智慧

“我认识到,生命苦短,你来不及白手起家创建一家钢铁公司。”

“在最合适的时机去收购与合并，用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。”

“收集大量数据，利用数据精确调整每家生产厂，使之以最低的成本创造最大的利润。”

“让每一家被收购钢铁厂都创造低成本生产的方法，保证了米塔尔的竞争力。”

                                                        （Mysteel    刘建兆  ）